چگونه درباره فناوری‌های با رشد کند، تصمیم‌های استراتژیک بهتری بگیریم (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسندگان: تاکر جی. ماریون، دیوید دیدز و جان اچ. فریار

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

خودروهای خودران ممکن است به‌عنوان فناوری پیشرفته قرن 21 به نظر برسند؛ فناوری‌ای که هنوز برای فراگیر شدن با موانعی مواجه است. اما در واقع، رانندگی خودکار نزدیک به یک قرن است که به‌صورت تدریجی و ناپیوسته در حال توسعه است. بررسی مسیر تکامل آن می‌تواند به مدیران بیاموزد چگونه با نوآوری‌هایی مواجه شوند که به مجموعه‌ای از فناوری‌های مختلف وابسته‌اند؛ فناوری‌هایی که با سرعت‌ها و هزینه‌های متفاوتی پیشرفت می‌کنند.

در سال 1925، شرکت Ford خودرویی به نام American Wonder را به نمایش گذاشت که بدون حضور راننده در صندلی، در خیابان‌های برادوی و خیابان پنجم حرکت کرد و حتی گفته می‌شود از میان ترافیک عبور کرد. در واقع، این خودرو از راه دور و با امواج رادیویی توسط خودروی دیگری هدایت می‌شد. این فناوری دقیقاً «خودران» نبود، اما برای زمان خود دستاوردی چشمگیر محسوب می‌شد.

در سال 1958، شرکت General Motors نمونه آزمایشی Firebird III را معرفی کرد که دارای سیستم هدایت الکتریکی بود و می‌توانست در یک بزرگراه خودکار حرکت کند، در حالی که راننده بدون درگیر شدن با فرمان، استراحت می‌کرد. با این حال، این سیستم فقط در یک مسیر بسیار محدود که به مدارهای خاص مجهز بود کار می‌کرد.

تا سال 2005، پنج خودروی خودران تحت حمایت DARPA توانستند مسیری 150 مایلی در صحرای موهاوی را طی کنند. از آن زمان تاکنون، شرکت‌هایی مانند Google، Tesla، Apple و بسیاری از استارتاپ‌ها میلیاردها دلار در این حوزه سرمایه‌گذاری کرده‌اند. با این وجود، این فناوری هنوز تنها در مقیاس محدود و در قالب پروژه‌های آزمایشی در چند شهر استفاده می‌شود.

اما چرا تجاری‌سازی این فناوری تا این حد چالش‌برانگیز است؟

یک خودروی خودران به مجموعه‌ای از فناوری‌ها وابسته است؛ از جمله حسگرهای LiDAR، حسگرهای MEMS (مانند شتاب‌سنج‌ها)، سیستم GPS، ارتباطات 5G و هوش مصنوعی. هر یک از این فناوری‌ها با سرعت متفاوتی به بلوغ رسیده‌اند و مسیر کاهش هزینه آن‌ها نیز یکسان نبوده است.

برای مثال، فناوری LiDAR که با استفاده از لیزر محیط اطراف خودرو را اسکن کرده و نقشه سه‌بعدی ایجاد می‌کند، نخستین بار در سال 1961 معرفی شد و در ابتدا میلیون‌ها دلار هزینه داشت. اما امروز قیمت آن به حدود 100 تا 200 دلار رسیده است. همچنین GPS که در دهه 1980 توسعه یافت، تا اوایل دهه 2000 به‌طور گسترده در دسترس قرار نگرفت و در اواسط دهه 2010 به تراشه‌ای با هزینه کمتر از 5 دلار تبدیل شد. در حوزه هوش مصنوعی نیز، قابلیت‌هایی که امکان تشخیص موانع و تصمیم‌گیری را فراهم می‌کنند، به‌صورت ماهانه در حال پیشرفت و کاهش هزینه هستند.

تنها زمانی که همه این فناوری‌ها به‌طور هم‌زمان به سطح کافی از بلوغ و صرفه اقتصادی برسند، خودروهای خودران می‌توانند به‌طور کامل به وعده‌ای که بیش از یک قرن است مطرح شده، عمل کنند.

اما شرکت‌ها چگونه باید با چنین شرایطی مواجه شوند؛ زمانی که یک محصول آینده‌نگر به مجموعه‌ای از فناوری‌های «دیرپز» وابسته است؟ در این شرایط، که توسعه فناوری‌های پایه ممکن است دهه‌ها طول بکشد، پایش آن‌ها و طراحی استراتژی تحقیق و توسعه بدون سرمایه‌گذاری زودهنگام و بیش‌ازحد، چالش بزرگی است.

بیشتر شرکت‌ها نمی‌توانند منابع زیادی را صرف رصد فناوری‌هایی کنند که ممکن است دهه‌ها طول بکشد تا به مرحله تجاری‌سازی برسند. در عین حال، زمانی که این فناوری‌ها به سطح مناسب از بلوغ و هزینه برسند، می‌توانند به‌شدت تحول‌آفرین باشند و در بسیاری از موارد، شرکت‌ها را غافلگیر کنند.

نمونه‌ای از این موضوع را در اینترنت دیده‌ایم. نسخه اولیه آن در سال 1969 راه‌اندازی شد، اما بیش از دو دهه طول کشید تا با توسعه پروتکل‌ها، HTML، مرورگرها و اینترنت پرسرعت، به انقلاب دات‌کام و نوآوری‌های گسترده منجر شود. بسیاری از شرکت‌هایی که زمان مناسب برای سرمایه‌گذاری در اینترنت را تشخیص ندادند، نتوانستند در رقابت باقی بمانند.

تشخیص زمان مناسب برای سرمایه‌گذاری روی فناوری‌های نوظهور، بیشتر یک علم است تا یک هنر. مهم‌ترین کاری که مدیران باید انجام دهند این است که نوآوری را به‌عنوان یک فناوری منفرد در نظر نگیرند. در واقع، نوآوری‌هایی که صنایع جدید ایجاد می‌کنند یا صنایع موجود را متحول می‌کنند، معمولاً ترکیبی از چند فناوری هستند. بنابراین، مدیران باید فناوری‌ها و علوم زیربنایی یک نوآوری را شناسایی کنند و فرآیندی برای پایش و مدیریت آن‌ها در طول زمان ایجاد کنند؛ حتی اگر این فرآیند دهه‌ها طول بکشد.

بسیاری از شرکت‌ها این موضوع را نادیده می‌گیرند، زیرا به اشتباه تصور می‌کنند که صبر کردن بهترین استراتژی است. باور رایج این است که بیشترین فرصت‌ها زمانی ایجاد می‌شود که فناوری‌ها تجاری شده‌اند اما هنوز رقبا بازار را در اختیار نگرفته‌اند. اما تجربه و تحقیقات نشان می‌دهد این رویکرد اشتباه است. شرکت‌هایی که منتظر می‌مانند، معمولاً فرصت را از دست می‌دهند و هرگز به مزیت رقابتی دست پیدا نمی‌کنند.

طراحی ماتریس امکان‌پذیری فناوری

پس از شناسایی امیدبخش‌ترین فناوری‌های نوظهور، شرکت‌ها باید درباره هرکدام به دو پرسش کلیدی پاسخ دهند: آیا این فناوری واقعاً کار می‌کند؟ و با چه هزینه‌ای؟ پاسخ به این دو سؤال به شما امکان می‌دهد «ماتریس امکان‌پذیری فناوری» را بسازید؛ ابزاری دو در دو که در آموزش و مشاوره بسیار کاربردی است.

ماتریس امکان‌پذیری فناوری

با بهبود فناوری و کاهش هزینه‌ها، نوآوری‌ها به‌تدریج به سمت امکان‌پذیری در بازار انبوه و ناحیه پایین سمت راست این ماتریس حرکت می‌کنند. در نوآوری‌هایی که به چند پیشرفت فنی وابسته‌اند، مشخص کردن موقعیت فعلی هر فناوری و مسیر احتمالی آن تا رسیدن به بازار انبوه، به شرکت‌ها کمک می‌کند استراتژی مناسبی تدوین کنند.

منبع: Tucker J. Marion، David Deeds و John H. Friar

فناوری‌ها در چهار دسته قرار می‌گیرند: «پرریسک و بلندپروازانه»، «حیاتی اما پرهزینه»، «راه‌حل‌های آماده و مؤثر» و «قابل‌عرضه در بازار انبوه».

مدیریت نوآوری‌های تحول‌آفرین زمانی پیچیده‌تر می‌شود که فناوری‌های پایه در مقاطع زمانی مختلف در این چهار دسته قرار بگیرند. برای مثال در خودروهای خودران، توسعه هوش مصنوعیِ هدایت خودرو هنوز در دسته فناوری‌های بلندپروازانه قرار می‌گیرد، در حالی که ارتباطات 5G بین خودروها از نظر فنی ممکن است اما به‌دلیل نیاز به زیرساخت گسترده، پرهزینه و حیاتی محسوب می‌شود.

این موضوع ما را به بُعد مهم‌تری می‌رساند: چه زمانی این فناوری‌ها به نقطه‌ای می‌رسند که بتوان آن‌ها را با هم ترکیب کرد؟ پاسخ به این سؤال ساده نیست، اما غیرممکن هم نیست. کلید کار، تمرکز بر «هزینه» است.

با تحلیل سرمایه‌گذاری‌های تحقیق و توسعه موردنیاز و هزینه‌های تولید فناوری‌های کلیدی، و همچنین پیش‌بینی روند آینده آن‌ها، می‌توان درک دقیقی از نقش هزینه در شکل‌گیری نوآوری‌های تحول‌آفرین به دست آورد. این تحلیل به مدیران کمک می‌کند تصمیم بگیرند روی کدام فناوری‌ها تمرکز کنند و چگونه آن‌ها را مدیریت کنند، و در نتیجه مسیر استراتژیک R&D خود را مشخص کنند.

معمولاً زمان زیادی طول می‌کشد تا هزینه تمام فناوری‌های پایه به سطحی برسد که بتوان آن‌ها را در قالب یک محصول تحول‌آفرین و با قیمت قابل‌قبول به بازار عرضه کرد. این نقطه را «پنجره همگرایی هزینه» می‌نامیم؛ زمانی که ترکیب فناوری‌ها برای ساخت محصولات جدید به‌صورت عملی و اقتصادی امکان‌پذیر می‌شود. توانایی مدیریت این پنجره می‌تواند سرنوشت یک شرکت را تعیین کند.

برای نمونه، شرکت Eastman Kodak نتوانست از اختراع عکاسی دیجیتال بهره‌برداری کند و تلاش دیرهنگامش برای ورود به بازار دوربین‌های دیجیتال و پلتفرم‌های آنلاین چاپ نیز موفق نبود. در نهایت، این شرکت در سال 2012 ورشکست شد؛ زمانی که شبکه‌های اجتماعی و گوشی‌های هوشمند نحوه مصرف و اشتراک‌گذاری تصاویر را کاملاً تغییر داده بودند. این مثال نشان می‌دهد مدیریت صحیح زمان همگرایی برای شرکت‌های قدیمی حیاتی است، زیرا رقبا و استارتاپ‌ها به‌سرعت از این فرصت استفاده می‌کنند.

شرکت‌ها برای مدیریت فناوری‌های نوظهور پیش از تجاری‌سازی می‌توانند از چند رویکرد استفاده کنند:

• اگر پنجره همگرایی را زود تشخیص دهند، می‌توانند رویکردی پیش‌دستانه اتخاذ کنند. در این حالت، شرکت‌ها تلاش می‌کنند مسیر توسعه فناوری‌ها را به‌گونه‌ای هدایت کنند که با نیازهای آینده‌شان هم‌راستا شود.

• استفاده از محصولات واسط نیز یک استراتژی مؤثر است. برای مثال، Netflix حدود 10 سال با مدل ارسال DVD فعالیت کرد تا زمانی که اینترنت پرسرعت به سطحی رسید که پخش آنلاین به گزینه‌ای عملی تبدیل شود.

• در مقابل، شرکت‌هایی که دیرتر وارد این فضا می‌شوند، باید با سرعت بالا و رویکردی واکنشی عمل کنند. در این شرایط، همکاری با شرکت‌های پیشرو یا استارتاپ‌ها برای اجرای پروژه‌های آزمایشی می‌تواند راهی برای جبران عقب‌ماندگی باشد؛ مشابه همکاری Honda با GM در توسعه خودروهای برقی.

• رویکرد دیگر، تمرکز بر بازارهای خاص یا محصولات گران‌قیمت است؛ بازارهایی که می‌توانند پذیرای فناوری‌های نو در مراحل اولیه باشند. نمونه آن، خودروهای برقی لوکس یا استفاده از مدارهای مجتمع در صنایع نظامی و فضایی در دهه‌های گذشته است.

بازنگری در استراتژی‌های مدیریت فناوری

اگرچه درک ظرفیت تحول‌آفرین هر فناوری جدید اهمیت دارد، اما چالش مهم‌تر امروز، همگرایی فناوری‌هایی است که به‌صورت تدریجی و با سرعت‌های متفاوت توسعه پیدا می‌کنند. مدیریت این وضعیت بدون تردید به یک «فرااستراتژی» نیاز دارد.

نخست اینکه مدیران عامل نباید تصور کنند این موضوع صرفاً به واحدهای تحقیق و توسعه یا فناوری اطلاعات مربوط است. آن‌ها باید تمام سطوح سازمان را برای درک فناوری‌های نوظهور توانمند کنند. این کار به تدوین نقشه راه، توسعه فعالیت‌های R&D و برنامه‌ریزی برای نوآوری‌های تحول‌آفرین کمک می‌کند. چنین رویکردی مستلزم ایجاد مسیرهای متنوعی برای یادگیری و توسعه است؛ از ساخت اکوسیستم‌های نوآوری قوی‌تر گرفته تا رصد فرهنگ فناوری در نسل‌های آینده.

تیم‌هایی که مسئول درک، توسعه و اجرای این برنامه‌ها هستند باید از مرزهای سازمانی فراتر بروند. برای مثال، سازمان DARPA فرآیندهای پیشرفته‌ای برای گرد هم آوردن متخصصان صنعت، دولت و دانشگاه در پروژه‌های مشترک دارد. این تبادل دانش باعث می‌شود کیفیت شناخت از آینده فناوری افزایش یابد و تصویر کامل‌تری از تحولات پیش‌رو شکل بگیرد.

هیچ سازمانی نمی‌تواند تصویری کامل از همه فناوری‌هایی که ممکن است بر آن اثر بگذارند داشته باشد یا تمام کشفیات علمی آینده را پیش‌بینی کند. اما هر سازمانی می‌تواند «آینده‌نگاری» انجام دهد؛ یعنی ابتدا تصویری از آینده ممکن ترسیم کند و سپس از آن نقطه به عقب بازگردد تا مسیرهای تحقیق و اقدام را مشخص کند. برای نمونه، پروژه Convergent Aeronautics Solutions در NASA با همکاری شرکت‌های طراحی، دانشگاه‌ها، استارتاپ‌ها و سرمایه‌گذاران خطرپذیر، در حال بررسی روند توسعه تاکسی‌های هوایی است. این پروژه با رویکردی سیستماتیک، تلاش می‌کند شکاف‌های فعلی و آینده نزدیک در این حوزه را شناسایی و مدیریت کند.

در یک دهه گذشته، کسب‌وکارها شروع به ترکیب زیرساخت‌های مهندسی، سیستم‌های حمل‌ونقل و شبکه‌های فیزیکی که از انقلاب‌های صنعتی قرن هجدهم به‌جا مانده‌اند با دستگاه‌های هوشمند، شبکه‌های دیجیتال و سیستم‌های پیشرفته‌ای کرده‌اند که حاصل انقلاب اینترنت در قرن بیستم هستند. نتیجه این ترکیب، شکل‌گیری موج چهارم نوآوری جهانی است.

در چنین فضایی، هیچ عاملی به اندازه فناوری‌های تحول‌آفرین نمی‌تواند برای یک شرکت مزیت رقابتی ایجاد کند.

با این حال، به‌جای اینکه شرکت‌ها صرفاً منتظر بمانند و نگران عقب افتادن از رقبا باشند، بهتر است پویایی‌های این دوره طلایی تغییرات فناوری را به‌طور فعال مدیریت کنند. این کار مستلزم صرف زمان و توجه کافی برای رصد و تحلیل فناوری‌های دیرتوسعه‌یاب است.

نکات کلیدی

• فراتر از یک فناوری واحد. رهبران باید به‌جای تمرکز بر یک نوآوری خاص، کل اکوسیستم فناوری‌های نوظهور را رصد کنند.

• زمان‌بندی استراتژیک اهمیت دارد. صبر کردن تا مرحله تجاری‌سازی معمولاً به از دست رفتن فرصت‌ها منجر می‌شود. پایش هزینه و امکان‌پذیری برای اقدام به‌موقع ضروری است.

• مدیریت پنجره همگرایی. شرکت‌ها باید بسته به شرایط، از رویکردهای پیش‌دستانه، واکنشی یا ترکیبی برای بهره‌گیری از فناوری‌های نوظهور استفاده کنند.

• نگاه بین‌رشته‌ای. همکاری میان صنعت، دانشگاه و دولت می‌تواند سرعت بلوغ فناوری‌ها و مزیت رقابتی را افزایش دهد.