مدیریت خود (HBR)
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسنده: پیتر اف. دراکر
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
خلاصه ایده
ما در عصری با فرصتهای بیسابقه زندگی میکنیم. اگر جاهطلبی، انگیزه و توانایی داشته باشید، میتوانید در حرفهای که انتخاب کردهاید به بالاترین سطح برسید، صرفنظر از اینکه از کجا شروع کردهاید. اما این فرصت با مسئولیت همراه است. امروزه شرکتها دیگر مسیر شغلی کارکنان دانشی را مدیریت نمیکنند. در عوض، هر فرد باید نقش مدیرعامل مسیر حرفهای خود را بر عهده بگیرد.
به بیان ساده، این شما هستید که باید جایگاه خود را در دنیای کار بسازید و بدانید چه زمانی باید مسیرتان را تغییر دهید. همچنین باید در طول یک عمر کاری که ممکن است حدود 50 سال طول بکشد، خود را درگیر و بهرهور نگه دارید. برای انجام درست این کارها، لازم است شناخت عمیقی از خودتان داشته باشید. مهمترین نقاط قوت شما چیست؟ خطرناکترین ضعفهای شما کداماند؟ به همان اندازه مهم است که بدانید چگونه یاد میگیرید و چگونه با دیگران کار میکنید. ارزشهای بنیادین شما چیست؟ و در چه نوع محیط کاری میتوانید بیشترین اثرگذاری را داشته باشید؟
نتیجه روشن است: تنها زمانی میتوانید به سطحی از عملکرد عالی و پایدار برسید که بر اساس ترکیبی از شناخت خود و بهرهگیری از نقاط قوتتان عمل کنید.
بزرگان تاریخ مانند ناپلئون، داوینچی و موتسارت همیشه خودشان را مدیریت میکردند. همین موضوع تا حد زیادی آنها را به افراد بزرگی تبدیل کرد. اما آنها استثناهایی نادر بودند، آنقدر متفاوت از نظر استعداد و دستاورد که خارج از محدوده تجربه معمول انسانی به نظر میرسند. امروز اما اغلب ما، حتی با تواناییهای معمولی، باید یاد بگیریم خودمان را مدیریت کنیم. باید یاد بگیریم خودمان را توسعه دهیم، خود را در موقعیتی قرار دهیم که بیشترین اثرگذاری را داشته باشیم، و در طول یک عمر کاری طولانی ذهنی هوشیار و درگیر داشته باشیم. این یعنی بدانیم چه زمانی و چگونه مسیر کاری خود را تغییر دهیم.
ایده در عمل
برای ساختن یک زندگی حرفهای موفق، این پرسشها را از خود بپرسید:
«نقاط قوت من چیست؟»
برای شناسایی دقیق نقاط قوت، از تحلیل بازخورد استفاده کنید. هر زمان تصمیم مهمی میگیرید، نتیجهای را که انتظار دارید یادداشت کنید. چند ماه بعد، نتایج واقعی را با پیشبینیهای خود مقایسه کنید. به دنبال الگوها باشید: در ایجاد چه نوع نتایجی مهارت دارید؟ برای رسیدن به نتایج مطلوب، چه تواناییهایی را باید تقویت کنید؟ چه عادتهای ناکارآمدی مانع دستیابی شما به نتایج دلخواه میشوند؟ هنگام شناسایی فرصتهای بهبود، وقت خود را صرف تقویت مهارتهایی که در آنها ضعف دارید نکنید. در عوض، بر نقاط قوت خود تمرکز کنید و آنها را توسعه دهید.
«چگونه کار میکنم؟»
بهترین شیوه کاری شما چیست؟ آیا اطلاعات را با خواندن بهتر درک میکنید یا با گوش دادن به دیگران؟ آیا در کار تیمی عملکرد بهتری دارید یا در کار مستقل؟ آیا در تصمیمگیری عملکرد بهتری دارید یا در مشاوره دادن به دیگران؟ در شرایط پرتنش بهترین عملکرد را دارید یا در محیطهای قابل پیشبینی؟
«ارزشهای من چیست؟»
اصول اخلاقی شما چیست؟ چه مسئولیتهایی را برای داشتن یک زندگی معنادار و اخلاقی مهم میدانید؟ آیا ارزشهای سازمانی که در آن کار میکنید با ارزشهای شما همخوانی دارد؟ اگر پاسخ منفی است، احتمالاً در مسیر شغلی خود با نارضایتی و عملکرد ضعیف مواجه خواهید شد.
«جایگاه مناسب من کجاست؟»
نقاط قوت، سبک کاری و ارزشهای خود را در نظر بگیرید. با توجه به این ویژگیها، در چه نوع محیط کاری بهترین عملکرد را خواهید داشت؟ اگر تناسب درستی پیدا کنید، از یک کارمند معمولی به فردی برجسته تبدیل خواهید شد.
«چه چیزی میتوانم ارائه دهم؟»
در گذشته، سازمانها تعیین میکردند هر فرد چه نقشی باید ایفا کند. اما امروز شما انتخاب دارید. برای اینکه بدانید چگونه میتوانید بیشترین تأثیر را بر عملکرد سازمان بگذارید، ابتدا از خود بپرسید شرایط چه چیزی میطلبد. سپس با توجه به نقاط قوت، سبک کاری و ارزشهای خود، مشخص کنید چگونه میتوانید بیشترین سهم را در موفقیت سازمان داشته باشید.
نقاط قوت من چیست؟
بیشتر افراد فکر میکنند میدانند در چه چیزی مهارت دارند، اما معمولاً اشتباه میکنند. اغلب مردم بیشتر میدانند در چه چیزی ضعیف هستند، آن هم نه همیشه بهدرستی. با این حال، عملکرد واقعی فقط بر پایه نقاط قوت شکل میگیرد. نمیتوان عملکرد مؤثر را بر ضعفها بنا کرد، چه برسد به چیزی که اساساً توان انجامش را ندارید.
در طول تاریخ، افراد نیازی به شناخت نقاط قوت خود نداشتند. هر کس در جایگاه و حرفهای متولد میشد و همان مسیر را ادامه میداد. اما امروز انتخابهای زیادی وجود دارد. برای اینکه بدانیم کجا تعلق داریم، باید نقاط قوت خود را بشناسیم.
تنها راه کشف نقاط قوت، استفاده از تحلیل بازخورد است. هر زمان تصمیم مهمی میگیرید یا اقدام مهمی انجام میدهید، نتیجهای را که انتظار دارید یادداشت کنید. 9 تا 12 ماه بعد، نتایج واقعی را با پیشبینیهای خود مقایسه کنید. من 15 تا 20 سال است که این روش را به کار میبرم و هر بار از نتایج آن شگفتزده میشوم. برای مثال، این تحلیل به من نشان داد، و آن هم برخلاف انتظارم، که درک شهودی خوبی از افراد فنی دارم، چه مهندس باشند، چه حسابدار یا پژوهشگر بازار. همچنین نشان داد که با افراد همهفنحریف ارتباط چندانی برقرار نمیکنم.
تحلیل بازخورد روش جدیدی نیست. این روش در قرن چهاردهم توسط یک الهیدان آلمانی ابداع شد و حدود 150 سال بعد، بهطور مستقل توسط جان کالوین و ایگناتیوس لویولا مورد استفاده قرار گرفت. هر دوی آنها این روش را در شیوه کار پیروان خود گنجاندند. در واقع، تمرکز مداوم بر عملکرد و نتایج که از این عادت ناشی میشود، یکی از دلایلی بود که نهادهای تأسیسشده توسط این دو نفر، یعنی کلیسای کالوینی و فرقه یسوعی، در مدت کوتاهی بر اروپا تسلط یافتند.
اگر این روش را بهطور مداوم اجرا کنید، در مدت نسبتاً کوتاهی، شاید طی دو تا سه سال، متوجه خواهید شد که نقاط قوت شما دقیقاً در کجاست، و این مهمترین چیزی است که باید بدانید. این روش همچنین نشان میدهد چه کارهایی انجام میدهید یا انجام نمیدهید که مانع بهرهبرداری کامل از نقاط قوتتان میشود. علاوه بر این، مشخص میکند در چه حوزههایی توانایی چندانی ندارید و در چه زمینههایی اساساً نقطه قوتی ندارید.
تحلیل بازخورد پیامدهای عملی مهمی دارد. نخست و مهمتر از همه، بر نقاط قوت خود تمرکز کنید. خود را در موقعیتی قرار دهید که بتوانید از نقاط قوتتان نتیجه بگیرید.
دوم، برای تقویت نقاط قوت خود تلاش کنید. این تحلیل بهسرعت نشان میدهد در چه مهارتهایی باید پیشرفت کنید یا چه مهارتهای جدیدی باید بیاموزید. همچنین شکافهای دانشی شما را مشخص میکند، که معمولاً قابل جبران هستند. ریاضیدانان به دنیا میآیند، اما هر کسی میتواند مثلثات یاد بگیرد.
سوم، بررسی کنید کجا غرور فکری شما باعث ناآگاهی میشود و آن را برطرف کنید. بسیاری از افراد، بهویژه کسانی که در یک حوزه تخصص بالایی دارند، نسبت به دانش در حوزههای دیگر بیاعتنا هستند یا فکر میکنند هوش بالا جایگزین دانش میشود. برای مثال، مهندسان برجسته گاهی به ندانستن مسائل انسانی افتخار میکنند، زیرا معتقدند رفتار انسانها بیش از حد بینظم است. در مقابل، متخصصان منابع انسانی گاهی به ناآگاهی از اصول حسابداری یا روشهای کمی افتخار میکنند. اما چنین نگرشی به ضرر خود فرد است. باید برای یادگیری مهارتها و دانش لازم تلاش کنید تا بتوانید از نقاط قوت خود بهطور کامل استفاده کنید.
همچنین اصلاح عادتهای نادرست ضروری است، کارهایی که انجام میدهید یا انجام نمیدهید و مانع اثربخشی شما میشوند. این عادتها بهسرعت در تحلیل بازخورد آشکار میشوند. برای مثال، ممکن است یک برنامهریز متوجه شود که برنامههای عالیاش به نتیجه نمیرسند، چون آنها را پیگیری نمیکند. بسیاری از افراد باهوش تصور میکنند ایدهها دنیا را تغییر میدهند، در حالی که این اجراست که تغییر ایجاد میکند. ایدهها فقط جهت را نشان میدهند. چنین فردی باید یاد بگیرد که کار با تدوین برنامه تمام نمیشود. باید افرادی را برای اجرای آن پیدا کند، برنامه را توضیح دهد، در حین اجرا آن را اصلاح کند و بداند چه زمانی باید آن را متوقف کند.
در عین حال، تحلیل بازخورد میتواند نشان دهد که مشکل از کمبود مهارتهای رفتاری است. آداب حرفهای نقش روانکننده روابط سازمانی را دارند. همانطور که در طبیعت، تماس دو جسم باعث اصطکاک میشود، در تعامل انسانها نیز چنین است. رفتارهای سادهای مانند گفتن «لطفاً» و «ممنونم»، دانستن نام افراد یا پرسیدن از حال خانواده آنها، به افراد کمک میکند حتی اگر یکدیگر را دوست ندارند، بتوانند با هم کار کنند. افراد باهوش، بهویژه جوانترها، گاهی این موضوع را درک نمیکنند. اگر تحلیل نشان دهد که کار یک فرد با وجود کیفیت بالا، بهمحض نیاز به همکاری دیگران شکست میخورد، احتمالاً مشکل از کمبود همین مهارتهای رفتاری است.
مقایسه انتظارات با نتایج همچنین نشان میدهد چه کارهایی را نباید انجام دهید. همه ما حوزههای زیادی داریم که در آنها استعداد یا مهارت نداریم و احتمال پیشرفتمان هم کم است. در این حوزهها، نباید مسئولیتها و وظایفی را بپذیرید. بهویژه برای کارکنان دانشی، مهم است که انرژی خود را در این زمینهها هدر ندهند. تبدیل ضعف به سطح متوسط انرژی بسیار بیشتری میطلبد تا تبدیل عملکرد خوب به عملکرد عالی. با این حال، بسیاری از افراد و سازمانها تلاش میکنند افراد ضعیف را به سطح متوسط برسانند. در حالی که منابع، زمان و انرژی باید صرف تبدیل افراد توانمند به افراد برجسته شود.
چگونه کار میکنم؟
تعداد شگفتآوری از افراد نمیدانند چگونه کارها را انجام میدهند. در واقع، بیشتر ما حتی از این موضوع آگاه نیستیم که افراد مختلف، شیوههای متفاوتی برای کار کردن و عملکرد دارند. بسیاری از افراد به روشی کار میکنند که با طبیعت آنها سازگار نیست، و این تقریباً تضمین میکند که عملکرد مطلوبی نداشته باشند. برای کارکنان دانشی، پرسش «چگونه کار میکنم؟» حتی ممکن است مهمتر از «نقاط قوتم چیست؟» باشد.
مانند نقاط قوت، شیوه عملکرد هر فرد نیز منحصربهفرد است. این موضوع به شخصیت فرد برمیگردد. چه شخصیت را نتیجه طبیعت بدانیم چه تربیت، در هر صورت پیش از ورود به دنیای کار شکل گرفته است. شیوه کار کردن افراد، همانند تواناییها و ناتوانیهایشان، یک واقعیت تثبیتشده است. ممکن است بتوان آن را تا حدی اصلاح کرد، اما تغییر کامل آن بسیار بعید است و قطعاً آسان نیست. همانطور که افراد با انجام کارهایی که در آنها مهارت دارند به نتیجه میرسند، با کار کردن به روشی که برایشان مناسبتر است نیز به نتایج بهتری دست پیدا میکنند. چند ویژگی شخصیتی رایج معمولاً تعیین میکنند که هر فرد چگونه عملکرد دارد.
آیا من یادگیرنده دیداری هستم یا شنیداری؟
اولین نکتهای که باید بدانید این است که آیا شما با خواندن بهتر یاد میگیرید یا با شنیدن. تعداد بسیار کمی از افراد حتی میدانند که چنین تفاوتی وجود دارد و اینکه افراد معمولاً فقط در یکی از این دو حالت عملکرد بهتری دارند، نه هر دو. افراد کمتری هم میدانند خودشان در کدام دسته قرار میگیرند. اما چند مثال نشان میدهد که ناآگاهی از این موضوع تا چه حد میتواند آسیبزا باشد.
زمانی که دوایت آیزنهاور فرمانده عالی نیروهای متفقین در اروپا بود، مورد تحسین رسانهها قرار داشت. کنفرانسهای خبری او بهخاطر سبک خاصشان معروف بودند. او بر هر سؤالی که از او پرسیده میشد تسلط کامل داشت و میتوانست وضعیتها و سیاستها را در دو یا سه جمله دقیق، روان و سنجیده توضیح دهد. اما ده سال بعد، همان خبرنگاران که زمانی تحسینش میکردند، بهشدت از او انتقاد میکردند. آنها میگفتند رئیسجمهور آیزنهاور هرگز به سؤالات پاسخ مستقیم نمیدهد و مدام به موضوعات بیربط میپردازد. همچنین پاسخهای او را به دلیل ناهماهنگی و ضعف در بیان، مورد تمسخر قرار میدادند.
احتمالاً آیزنهاور نمیدانست که فردی «خوانندهمحور» است نه «شنوندهمحور». زمانی که فرمانده نیروهای متفقین بود، دستیارانش مطمئن میشدند که سؤالات خبرنگاران حداقل نیم ساعت قبل از کنفرانس بهصورت مکتوب در اختیار او قرار گیرد. در این شرایط، او کاملاً مسلط ظاهر میشد. اما زمانی که رئیسجمهور شد، جانشین دو رئیسجمهور شنوندهمحور، یعنی فرانکلین روزولت و هری ترومن، شد. هر دو بهخوبی میدانستند که شنونده هستند و از کنفرانسهای خبری آزاد لذت میبردند. آیزنهاور احتمالاً تصور میکرد باید از همان الگو پیروی کند. در نتیجه، عملاً سؤالات خبرنگاران را بهدرستی دریافت نمیکرد. البته او حتی نمونه افراطی این وضعیت هم نبود.
چند سال بعد، لیندون جانسون نیز تا حد زیادی به دلیل ناآگاهی از شیوه عملکرد خود، ریاستجمهوریاش را تضعیف کرد. رئیسجمهور پیش از او، جان کندی، فردی خوانندهمحور بود و تیمی از نویسندگان برجسته را در کنار خود داشت که ابتدا مطالب را برایش مینوشتند و سپس درباره آنها گفتوگو میکردند. جانسون همان تیم را حفظ کرد و آنها همچنان مطالب را بهصورت مکتوب ارائه میدادند. اما به نظر میرسد او عملاً چیزی از آنها درک نمیکرد. در حالی که در دوران سناتوری، عملکرد بسیار موفقی داشت، زیرا سیاستمداران پارلمانی پیش از هر چیز باید شنوندههای خوبی باشند.
افرادی که با شنیدن بهتر عمل میکنند، بهسختی میتوانند خود را به خوانندههای مؤثر تبدیل کنند و برعکس. بنابراین، کسی که شنونده است اما سعی میکند مانند یک خواننده عمل کند، با مشکلاتی مشابه لیندون جانسون مواجه خواهد شد. همچنین فردی که خواننده است اما تلاش میکند مانند یک شنونده رفتار کند، سرنوشتی شبیه آیزنهاور خواهد داشت. در هر دو حالت، نتیجه چیزی جز عملکرد ضعیف نخواهد بود.
چگونه یاد میگیرم؟
دومین نکتهای که باید درباره شیوه عملکرد خود بدانید، این است که چگونه یاد میگیرید. بسیاری از نویسندگان برجسته، مانند وینستون چرچیل، در دوران مدرسه عملکرد خوبی نداشتند. آنها معمولاً مدرسه را تجربهای سخت و آزاردهنده به یاد میآورند. اما همکلاسیهایشان چنین احساسی نداشتند. شاید مدرسه را چندان دوست نداشتند، اما بدترین چیزی که تجربه میکردند، صرفاً احساس کسالت بود. دلیل این تفاوت آن است که نویسندگان معمولاً از طریق گوش دادن و خواندن یاد نمیگیرند، بلکه از طریق نوشتن یاد میگیرند. از آنجا که مدارس این روش یادگیری را فراهم نمیکنند، این افراد اغلب نمرات پایینی میگیرند.
سیستمهای آموزشی در سراسر جهان بر این فرض بنا شدهاند که تنها یک روش صحیح برای یادگیری وجود دارد و همه باید به همان روش یاد بگیرند. اما برای افرادی که سبک یادگیری متفاوتی دارند، مجبور شدن به یادگیری به شیوه مدرسه میتواند بسیار دشوار و آزاردهنده باشد. در واقع، احتمالاً چندین روش مختلف برای یادگیری وجود دارد.
برخی افراد، مانند چرچیل، از طریق نوشتن یاد میگیرند. برخی دیگر با یادداشتبرداری گسترده بهتر یاد میگیرند. برای مثال، بتهوون دفترچههای زیادی از طرحها و یادداشتها از خود به جا گذاشته است، اما گفته میشود هنگام آهنگسازی هرگز به آنها مراجعه نمیکرد. وقتی از او پرسیدند چرا آنها را نگه میدارد، پاسخ داد: «اگر چیزی را فوراً ننویسم، بلافاصله آن را فراموش میکنم. اما اگر آن را در دفترچه ثبت کنم، دیگر هرگز فراموشش نمیکنم و نیازی هم به مراجعه دوباره ندارم.» برخی افراد با انجام دادن یاد میگیرند و برخی دیگر با شنیدن صدای خودشان هنگام صحبت کردن.
مدیری را میشناسم که یک کسبوکار خانوادگی کوچک و متوسط را به شرکت پیشرو در صنعت خود تبدیل کرد. او از جمله افرادی بود که با صحبت کردن یاد میگیرند. عادت داشت هر هفته تیم ارشد خود را در دفترش جمع کند و دو تا سه ساعت برای آنها صحبت کند. موضوعات مختلف را مطرح میکرد و برای هرکدام چند دیدگاه متفاوت را بررسی میکرد. او بهندرت از دیگران نظر میخواست؛ فقط به حضوری نیاز داشت تا بتواند افکارش را با صدای بلند بیان کند. این شیوه یادگیری او بود. هرچند این مثال تا حدی خاص است، اما یادگیری از طریق صحبت کردن کاملاً رایج است. بسیاری از وکلای موفق و پزشکان تشخیصدهنده نیز به همین روش یاد میگیرند.
در میان تمام جنبههای خودشناسی، درک شیوه یادگیری از سادهترین موارد است. وقتی از افراد میپرسم «چگونه یاد میگیرید؟»، بیشتر آنها پاسخ را میدانند. اما وقتی میپرسم «آیا بر اساس این شناخت عمل میکنید؟»، تعداد کمی پاسخ مثبت میدهند. در حالی که عمل کردن بر اساس این شناخت، کلید عملکرد مؤثر است؛ و نادیده گرفتن آن تقریباً به عملکرد ضعیف منجر میشود.
اینکه آیا شما با خواندن بهتر یاد میگیرید یا با شنیدن، و اینکه دقیقاً چگونه یاد میگیرید، اولین پرسشها هستند. اما اینها تنها پرسشهای مهم نیستند. برای مدیریت مؤثر خود، باید به سؤالات دیگری هم پاسخ دهید: آیا با دیگران بهتر کار میکنم یا ترجیح میدهم بهتنهایی کار کنم؟ و اگر با دیگران کار میکنم، در چه نوع رابطهای بهترین عملکرد را دارم؟
برخی افراد در نقش زیردست بهترین عملکرد را دارند. ژنرال جورج پتن، قهرمان نظامی آمریکا در جنگ جهانی دوم، نمونهای از این دسته بود. او بهترین فرمانده میدانی آمریکا بود. اما زمانی که قرار شد فرماندهی مستقل به او سپرده شود، ژنرال جورج مارشال، رئیس ستاد ارتش آمریکا، گفت: «پتن بهترین زیردستی است که ارتش آمریکا داشته، اما بدترین فرمانده خواهد بود.»
برخی افراد بهعنوان عضو تیم بهترین عملکرد را دارند و برخی دیگر زمانی که بهتنهایی کار میکنند. برخی در نقش مربی و راهنما بسیار توانمند هستند و برخی دیگر در این زمینه عملکرد ضعیفی دارند.
پرسش مهم دیگر این است: آیا من در نقش تصمیمگیرنده بهتر عمل میکنم یا در نقش مشاور؟ بسیاری از افراد در نقش مشاور عملکرد بهتری دارند، اما نمیتوانند فشار و مسئولیت تصمیمگیری نهایی را بپذیرند. در مقابل، برخی دیگر نیاز دارند فردی بهعنوان مشاور کنارشان باشد تا به آنها کمک کند بهتر فکر کنند؛ سپس خودشان میتوانند تصمیمگیری کنند و با سرعت و اعتمادبهنفس عمل کنند.
به همین دلیل است که بسیاری از افرادی که در جایگاه نفر دوم سازمان موفق هستند، پس از ارتقا به جایگاه اول دچار مشکل میشوند. جایگاه اول نیازمند تصمیمگیری است. تصمیمگیرندگان قوی معمولاً فردی مورد اعتماد را بهعنوان مشاور در کنار خود قرار میدهند. اما همان فرد اگر در جایگاه اول قرار گیرد، ممکن است عملکرد ضعیفی داشته باشد، زیرا هرچند میداند تصمیم درست چیست، اما نمیتواند مسئولیت آن را بپذیرد.
پرسشهای مهم دیگر شامل این موارد است: آیا در شرایط فشار عملکرد بهتری دارم یا در محیطی پایدار و قابل پیشبینی؟ آیا در سازمانهای بزرگ بهتر کار میکنم یا در سازمانهای کوچک؟ تعداد کمی از افراد در همه محیطها عملکرد خوبی دارند. بارها دیدهام افرادی که در سازمانهای بزرگ بسیار موفق بودهاند، در محیطهای کوچک دچار مشکل شدهاند، و برعکس.
نتیجهگیری روشن است: سعی نکنید خودتان را تغییر دهید، زیرا احتمال موفقیت در این کار کم است. در عوض، تلاش کنید شیوه عملکرد خود را بهبود دهید و از پذیرش کارهایی که با تواناییها و سبک کاری شما سازگار نیست یا در آنها عملکرد ضعیفی دارید، خودداری کنید.
ارزشهای من چیست؟
برای اینکه بتوانید خودتان را بهدرستی مدیریت کنید، در نهایت باید این پرسش را مطرح کنید: ارزشهای من چیست؟ این پرسش صرفاً به اخلاق محدود نمیشود. از نظر اخلاقی، اصول برای همه یکسان است و معیار سنجش آن نیز ساده است. من آن را «آزمون آینه» مینامم.
در اوایل قرن بیستم، یکی از محترمترین دیپلماتهای جهان، سفیر آلمان در لندن بود. آیندهای درخشان در انتظار او بود و احتمالاً میتوانست به مقام وزیر امور خارجه یا حتی صدراعظم کشورش برسد. اما در سال ۱۹۰۶ بهطور ناگهانی استعفا داد، زیرا حاضر نشد میزبان ضیافتی باشد که برای ادوارد هفتم ترتیب داده شده بود. پادشاه به روابط اخلاقی نامناسب شهرت داشت و مشخص کرده بود که چه نوع مهمانیای میخواهد. گفته میشود سفیر در توضیح تصمیم خود گفت: «نمیخواهم صبح هنگام اصلاح، وقتی در آینه نگاه میکنم، از خودم خجالت بکشم.»
این همان آزمون آینه است. اخلاق یعنی از خود بپرسید: میخواهم صبح در آینه چه نوع انسانی را ببینم؟ رفتاری که در یک موقعیت یا سازمان اخلاقی محسوب میشود، در موقعیتی دیگر نیز اخلاقی است. اما اخلاق تنها بخشی از نظام ارزشی است، بهویژه در مورد سازمانها.
کار کردن در سازمانی که ارزشهای آن برای شما پذیرفتنی نیست یا با ارزشهای شما همخوانی ندارد، شما را هم به ناامیدی و هم به عملکرد ضعیف محکوم میکند.
برای مثال، مدیر منابع انسانی بسیار موفقی را در نظر بگیرید که شرکتش توسط یک سازمان بزرگتر خریداری شد. پس از این تغییر، او به سمتی ارتقا یافت که دقیقاً با تواناییهایش سازگار بود، از جمله انتخاب افراد برای موقعیتهای کلیدی. او عمیقاً معتقد بود که ابتدا باید تمام گزینههای داخلی بررسی شوند و فقط در صورت لزوم از بیرون استخدام صورت گیرد. اما سازمان جدید او باور داشت که باید ابتدا به سراغ نیروهای بیرونی رفت تا «خون تازه» وارد شود. هر دو رویکرد قابل دفاع هستند و در عمل ترکیبی از آنها میتواند مناسب باشد، اما از نظر ارزشی با یکدیگر سازگار نیستند. این تفاوت نشاندهنده نگاههای متفاوت به رابطه میان سازمان و افراد، مسئولیت سازمان در قبال توسعه کارکنان، و نقش افراد در موفقیت کسبوکار است. پس از چند سال نارضایتی، این مدیر استعفا داد، حتی با وجود زیان مالی قابل توجه، زیرا ارزشهای او با ارزشهای سازمان همخوانی نداشت.
بهطور مشابه، اینکه یک شرکت داروسازی از طریق بهبودهای تدریجی به نتیجه برسد یا از طریق نوآوریهای بزرگ و پرریسک، در اصل یک تصمیم اقتصادی نیست. هر دو رویکرد ممکن است نتایج مشابهی داشته باشند. اما در عمق، این یک تعارض ارزشی است: یکی بر کمک به پزشکان برای بهبود عملکرد فعلی تأکید دارد و دیگری بر کشفهای علمی جدید.
اینکه یک کسبوکار باید بر نتایج کوتاهمدت تمرکز کند یا رشد بلندمدت را در اولویت قرار دهد نیز در اصل یک مسئله ارزشی است. تحلیلگران مالی ممکن است بگویند هر دو هدف همزمان قابل دستیابی است، اما مدیران باتجربه میدانند که در صورت تعارض، باید یکی را بر دیگری ترجیح داد. این انتخاب بیشتر از آنکه اقتصادی باشد، به نگرش نسبت به نقش کسبوکار و مسئولیت مدیریت مربوط است.
تعارض ارزشها فقط به سازمانهای تجاری محدود نمیشود. یکی از کلیساهای بزرگ در آمریکا موفقیت خود را بر اساس تعداد اعضای جدید میسنجد. رهبران آن معتقدند مهم این است که افراد بیشتری جذب شوند و سپس مسیر معنوی آنها شکل خواهد گرفت. در مقابل، کلیسای دیگری بر رشد معنوی افراد تأکید دارد و حتی کسانی را که در این مسیر مشارکت نمیکنند، کنار میگذارد.
این موضوع نیز صرفاً به اعداد و آمار مربوط نیست. در نگاه اول ممکن است کلیسای دوم رشد کندتری داشته باشد، اما اعضای خود را بهتر حفظ میکند و رشد پایدارتری دارد. این مسئله بیشتر از آنکه الهیاتی باشد، به ارزشها مربوط است. در یک مناظره، یکی از کشیشان گفت: «اگر ابتدا وارد کلیسا نشوید، هرگز راه بهشت را پیدا نمیکنید.» کشیش دیگر پاسخ داد: «اگر ابتدا به دنبال راه بهشت نباشید، جای شما در کلیسا نیست.»
سازمانها، مانند افراد، دارای ارزش هستند. برای اینکه در یک سازمان عملکرد مؤثری داشته باشید، ارزشهای شما باید با ارزشهای آن سازمان سازگار باشد. لازم نیست کاملاً یکسان باشند، اما باید آنقدر نزدیک باشند که بتوانند در کنار هم قرار گیرند. در غیر این صورت، شما نهتنها احساس نارضایتی خواهید داشت، بلکه عملکرد مطلوبی نیز نخواهید داشت.
نقاط قوت افراد و شیوه عملکرد آنها بهندرت با یکدیگر در تضاد هستند و معمولاً مکمل هماند. اما گاهی میان ارزشهای فرد و تواناییهای او تعارض ایجاد میشود. ممکن است کاری را بسیار خوب انجام دهید، اما آن کار با ارزشهای شما سازگار نباشد. در این صورت، احتمالاً آن کار ارزش صرف زمان و انرژی بلندمدت را نخواهد داشت.
اجازه دهید تجربه شخصی خودم را بیان کنم. سالها پیش، زمانی که در لندن بهعنوان یک بانکدار سرمایهگذاری جوان فعالیت میکردم، در کارم بسیار موفق بودم و این شغل کاملاً با تواناییهایم سازگار بود. اما احساس نمیکردم که در این مسیر نقش معناداری ایفا میکنم. برای من، انسانها اهمیت داشتند و نمیخواستم فقط به دنبال انباشت ثروت باشم. با وجود اینکه هیچ پساندازی نداشتم و فرصت شغلی دیگری هم پیش رو نبود، در اوج رکود اقتصادی تصمیم به ترک کار گرفتم. این تصمیم درست بود. در نهایت، ارزشها باید معیار اصلی تصمیمگیری باشند.
جایگاه من کجاست؟
تعداد کمی از افراد خیلی زود میدانند که به چه حوزهای تعلق دارند. برای مثال، ریاضیدانها، موسیقیدانها و آشپزها معمولاً از همان سنین چهار یا پنج سالگی در مسیر خود قرار میگیرند. پزشکان نیز اغلب در دوران نوجوانی، یا حتی زودتر، مسیر حرفهای خود را انتخاب میکنند. اما بیشتر افراد، بهویژه کسانی که استعداد بالایی دارند، تا اواسط دهه سوم زندگی خود بهطور دقیق نمیدانند که در کجا بهترین عملکرد را خواهند داشت. با این حال، تا آن زمان باید پاسخ سه پرسش اساسی را بدانند: نقاط قوت من چیست؟ چگونه کار میکنم؟ و ارزشهایم چیست؟ پس از آن میتوانند و باید تصمیم بگیرند که جایگاه مناسبشان کجاست.
یا دقیقتر بگوییم، باید بتوانند تشخیص دهند که کجا جای آنها نیست. کسی که میداند در سازمانهای بزرگ عملکرد خوبی ندارد، باید یاد بگیرد که چنین موقعیتهایی را نپذیرد. فردی که میداند تصمیمگیرنده خوبی نیست، باید از پذیرش نقشهایی که نیازمند تصمیمگیری سنگین است خودداری کند. حتی فردی مانند ژنرال پتن نیز اگر به این شناخت رسیده بود، باید از پذیرش فرماندهی مستقل صرفنظر میکرد.
به همان اندازه مهم است که این شناخت به شما امکان میدهد در مواجهه با یک فرصت، پیشنهاد یا مأموریت بگویید: «بله، این کار را انجام میدهم، اما باید به این شکل انجام شود. ساختار کار باید اینگونه باشد. روابط باید به این صورت تعریف شوند. این نوع نتایج را میتوانید از من انتظار داشته باشید و در این بازه زمانی، چون این ویژگیهای من است.»
مسیرهای شغلی موفق معمولاً از پیش بهطور دقیق برنامهریزی نمیشوند. آنها زمانی شکل میگیرند که افراد برای فرصتها آماده باشند، زیرا نقاط قوت، شیوه کار و ارزشهای خود را میشناسند. دانستن اینکه جایگاه شما کجاست میتواند یک فرد معمولی، سختکوش و شایسته را به فردی برجسته و متمایز تبدیل کند.
چه ارزشی باید ایجاد کنم؟
در طول تاریخ، بیشتر افراد هرگز مجبور نبودند بپرسند «چه ارزشی باید ایجاد کنم؟». به آنها گفته میشد چه کاری انجام دهند و وظایفشان یا توسط ماهیت کار تعیین میشد، مانند کشاورزان و صنعتگران، یا توسط یک کارفرما، مانند خدمتکاران. تا همین اواخر نیز فرض بر این بود که اکثر افراد در جایگاه زیردست قرار دارند و باید دستورات را اجرا کنند. حتی در دهههای ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰، کارکنان دانشی تازهوارد به سازمانها، مسیر شغلی خود را به واحد منابع انسانی میسپردند.
اما از اواخر دهه ۱۹۶۰، این نگرش تغییر کرد. افراد دیگر نمیخواستند صرفاً به آنها گفته شود چه کاری انجام دهند. نسل جدید این سؤال را مطرح کرد: «من چه کاری میخواهم انجام دهم؟» و پاسخی که شنید این بود که باید «راه خودت را بروی». اما این پاسخ نیز به همان اندازه اشتباه بود. تعداد کمی از کسانی که تصور میکردند با دنبال کردن علاقه شخصی به موفقیت و رضایت میرسند، واقعاً به این اهداف دست یافتند.
با این حال، بازگشتی به مدل قدیمی که در آن فقط باید آنچه به شما گفته میشود انجام دهید، وجود ندارد. بهویژه کارکنان دانشی باید یاد بگیرند پرسشی جدید مطرح کنند: «سهم و نقش من در ایجاد ارزش چیست؟» برای پاسخ به این سؤال، باید سه موضوع را بررسی کنند: اول، شرایط فعلی چه چیزی را میطلبد؟ دوم، با توجه به نقاط قوت، شیوه کار و ارزشهایم، چگونه میتوانم بیشترین اثر را داشته باشم؟ و سوم، چه نتایجی باید حاصل شود تا واقعاً تفاوتی ایجاد شود؟
برای مثال، مدیری را در نظر بگیرید که بهتازگی مسئولیت اداره یک بیمارستان بزرگ و معتبر را بر عهده گرفته بود. این بیمارستان سالها به اعتبار گذشته خود تکیه کرده و پیشرفت قابل توجهی نداشت. مدیر جدید تصمیم گرفت طی دو سال، در یک حوزه کلیدی استانداردی جدید از عملکرد ایجاد کند. او بخش اورژانس را انتخاب کرد که هم بسیار مهم بود و هم عملکرد ضعیفی داشت. هدف او این بود که هر بیمار ظرف ۶۰ ثانیه پس از ورود توسط یک پرستار واجد شرایط معاینه شود. طی ۱۲ ماه، بخش اورژانس این بیمارستان به الگوی سایر بیمارستانهای آمریکا تبدیل شد و در دو سال، کل سازمان متحول شد.
این مثال نشان میدهد که معمولاً برنامهریزی بلندمدت بسیار دور نه ممکن است و نه مفید. یک برنامه عملی معمولاً نمیتواند بیش از ۱۸ ماه را با وضوح و دقت پوشش دهد. بنابراین، پرسش کلیدی این است: در یک تا یکونیم سال آینده، در کجا و چگونه میتوانم نتایجی ایجاد کنم که واقعاً اثرگذار باشند؟
پاسخ به این سؤال باید چند عامل را در نظر بگیرد. نخست، نتایج باید چالشبرانگیز باشند و شما را وادار به رشد کنند، اما در عین حال دستیافتنی باشند. تعیین اهدافی که عملاً غیرممکن هستند نشانه بلندپروازی نیست، بلکه نشانه عدم واقعبینی است. دوم، نتایج باید معنادار باشند و تأثیر واقعی ایجاد کنند. سوم، این نتایج باید قابل مشاهده و تا حد امکان قابل اندازهگیری باشند. بر اساس این معیارها، میتوانید مسیر اقدام خود را مشخص کنید: چه کاری انجام دهید، از کجا شروع کنید، چگونه پیش بروید، و چه اهداف و زمانبندیای تعیین کنید.
مسئولیت در قبال روابط کاری
تعداد بسیار کمی از افراد بهتنهایی کار میکنند و بهتنهایی به نتیجه میرسند. شاید تعداد محدودی از هنرمندان، دانشمندان یا ورزشکاران چنین باشند، اما بیشتر افراد در تعامل با دیگران کار میکنند و از همین طریق اثربخش میشوند. چه در یک سازمان فعالیت کنید و چه بهصورت مستقل، برای مدیریت خود باید مسئولیت روابط کاری را بپذیرید. این مسئولیت دو بخش دارد.
بخش اول، پذیرش این واقعیت است که دیگران نیز مانند شما انسانهایی مستقل هستند. آنها نیز ویژگیها، نقاط قوت، شیوههای کاری و ارزشهای خاص خود را دارند. بنابراین، برای اینکه بتوانید عملکرد مؤثری داشته باشید، باید نقاط قوت، سبک کار و ارزشهای همکارانتان را بشناسید.
این موضوع در ظاهر بدیهی است، اما در عمل کمتر به آن توجه میشود. برای مثال، فردی که در اولین شغل خود یاد گرفته گزارشنویسی کند، چون مدیرش اطلاعات را از طریق خواندن دریافت میکرد، ممکن است همان روش را با مدیر جدید ادامه دهد. اگر مدیر جدید ترجیح دهد اطلاعات را از طریق شنیدن دریافت کند، این گزارشها عملاً بیاثر خواهند بود. در نتیجه، مدیر ممکن است تصور کند این فرد عملکرد ضعیفی دارد، در حالی که مشکل صرفاً ناهماهنگی در شیوه کار است. اگر فرد بهسادگی سبک کاری مدیر جدید را بررسی میکرد، میتوانست از این مشکل جلوگیری کند.
مدیران فقط یک عنوان سازمانی نیستند، بلکه انسانهایی با سبک کاری خاص خود هستند. افرادی که با آنها کار میکنند باید تلاش کنند شیوه عملکردشان را درک کنند و خود را با آن هماهنگ سازند. این در واقع راز مدیریت مؤثر رابطه با مدیر است.
همین اصل درباره تمام همکاران نیز صدق میکند. هر فردی به شیوه خود کار میکند، نه به شیوه شما. آنچه اهمیت دارد این است که آیا عملکرد مؤثری دارد و ارزشهای او چیست. درک این تفاوتها اولین گام برای ایجاد همکاری مؤثر است. روابط کاری به همان اندازه که به وظایف وابستهاند، به شناخت افراد نیز بستگی دارند.
بخش دوم این مسئولیت، برقراری ارتباط مؤثر است. در بسیاری از سازمانها، تعارضهای شخصی به این دلیل ایجاد میشود که افراد نمیدانند دیگران چه کاری انجام میدهند، چگونه کار میکنند، چه اهدافی دارند و چه نتایجی را دنبال میکنند. دلیل این ناآگاهی ساده است: افراد این سؤالات را نمیپرسند و در نتیجه پاسخی هم دریافت نمیکنند.
این مشکل بیشتر از آنکه ناشی از ناتوانی باشد، ریشه در گذشته دارد. در گذشته، چنین شفافیتی ضروری نبود. افراد در یک محیط مشابه با وظایف مشابه کار میکردند و نیاز به توضیح دادن نقش خود نداشتند. اما امروز بیشتر افراد در کنار کسانی کار میکنند که وظایف و تخصصهای متفاوتی دارند.
برای مثال، مدیر بازاریابی ممکن است سابقه فروش داشته باشد و در این حوزه بسیار قوی باشد، اما درباره قیمتگذاری، تبلیغات یا بستهبندی دانش کافی نداشته باشد. بنابراین، افرادی که در این حوزهها فعالیت میکنند باید توضیح دهند چه کاری انجام میدهند، چرا این کار را انجام میدهند، چگونه آن را اجرا میکنند و چه نتایجی انتظار دارند.
اگر مدیر بازاریابی این موضوعات را درک نکند، در درجه اول مسئولیت بر عهده متخصصان آن حوزه است که نتوانستهاند بهدرستی توضیح دهند. در مقابل، خود مدیر نیز باید دیدگاه، اهداف، شیوه کار و انتظاراتش را برای دیگران روشن کند.
حتی افرادی که اهمیت این موضوع را میدانند، گاهی از برقراری ارتباط شفاف خودداری میکنند، چون نگران هستند که فضول، گستاخ یا ناآگاه به نظر برسند. اما تجربه نشان میدهد که وقتی فردی به همکارانش میگوید: «اینها نقاط قوت من است، اینگونه کار میکنم، اینها ارزشهایم هستند و این نتایجی است که قصد دارم به آنها برسم»، واکنش معمول این است: «این خیلی کمککننده است، چرا زودتر نگفتی؟»
همین واکنش زمانی هم دیده میشود که فرد از دیگران میپرسد: «برای همکاری بهتر، لازم است درباره نقاط قوت، شیوه کار و اهداف شما چه چیزهایی بدانم؟» کارکنان دانشی باید این گفتوگو را با همه افرادی که با آنها کار میکنند، چه مدیر، چه همکار و چه زیردست، داشته باشند.
امروزه سازمانها بر پایه اعتماد شکل گرفتهاند، نه صرفاً قدرت. اعتماد به این معنا نیست که افراد یکدیگر را دوست داشته باشند، بلکه یعنی یکدیگر را درک کنند. به همین دلیل، پذیرفتن مسئولیت در قبال روابط کاری یک ضرورت اساسی است. هر فرد، چه عضو سازمان باشد، چه مشاور یا شریک کاری، در قبال تمام کسانی که به کار او وابستهاند یا او به کار آنها وابسته است، این مسئولیت را بر عهده دارد.
نیمه دوم زندگی حرفهای
در گذشته، زمانی که بیشتر مشاغل مبتنی بر کار یدی بود، دغدغهای به نام «نیمه دوم زندگی حرفهای» وجود نداشت. افراد همان کاری را که همیشه انجام میدادند ادامه میدادند و اگر پس از سالها کار سخت زنده میماندند، از استراحت در سالهای پایانی عمرشان رضایت داشتند. اما امروز شرایط متفاوت است. بیشتر افراد در مشاغل دانشی فعالیت میکنند و پس از ۴۰ سال کار، نهتنها به پایان مسیر نمیرسند، بلکه اغلب دچار یکنواختی و بیانگیزگی میشوند.
بسیاری از صحبتها درباره بحران میانسالی مدیران، در واقع به همین احساس یکنواختی مربوط است. در حدود ۴۵ سالگی، بسیاری از مدیران به اوج حرفهای خود رسیدهاند و این موضوع را بهخوبی میدانند. آنها پس از سالها تجربه، در کار خود مهارت بالایی دارند، اما دیگر چالش، یادگیری یا رضایت سابق را تجربه نمیکنند. با این حال، هنوز ممکن است ۲۰ تا ۲۵ سال دیگر نیز در مسیر کاری خود باقی بمانند. به همین دلیل، مدیریت خود در این مرحله به معنای فکر کردن به یک مسیر جدید است.
برای ساختن این مرحله جدید، سه رویکرد اصلی وجود دارد.
اولین رویکرد، آغاز یک مسیر شغلی جدید است. گاهی این تغییر فقط به معنای جابهجایی بین سازمانهاست، مانند فردی که از یک شرکت بزرگ به یک سازمان کوچکتر منتقل میشود. اما در بسیاری از موارد، این تغییر میتواند به معنای ورود به یک حوزه کاملاً متفاوت باشد. برای مثال، مدیری که در میانه مسیر حرفهای خود وارد حوزه حقوق میشود یا فردی که از بخش خصوصی به فعالیتهای اجتماعی یا آموزشی روی میآورد.
رویکرد دوم، ایجاد یک مسیر موازی در کنار شغل اصلی است. بسیاری از افراد موفق، فعالیت حرفهای خود را ادامه میدهند، اما در کنار آن وارد حوزه دیگری نیز میشوند. این فعالیت معمولاً در قالب کارهای اجتماعی، آموزشی یا داوطلبانه انجام میشود و ممکن است چند ساعت در هفته زمان ببرد. این مسیر به آنها امکان میدهد در کنار شغل اصلی، احساس معنا، ارتباط و تأثیرگذاری بیشتری داشته باشند.
رویکرد سوم مربوط به افرادی است که میتوان آنها را کارآفرینان اجتماعی نامید. این افراد معمولاً در مسیر حرفهای خود موفق بودهاند، اما به دنبال چالشهای جدید هستند. آنها در حالی که فعالیت اصلی خود را ادامه میدهند، بخشی از زمان و انرژی خود را صرف ایجاد یا توسعه یک فعالیت جدید، اغلب در حوزههای اجتماعی یا غیرانتفاعی، میکنند. این مسیر به آنها فرصت میدهد تا علاوه بر موفقیت حرفهای، تأثیر گستردهتری بر جامعه داشته باشند.
در نهایت، نکته کلیدی این است که نیمه دوم زندگی حرفهای بهطور خودکار شکل نمیگیرد. این مرحله نیازمند تصمیمگیری آگاهانه، شناخت خود و آمادگی برای تغییر است. افرادی که این مسیر را بهدرستی مدیریت میکنند، میتوانند نهتنها از فرسودگی جلوگیری کنند، بلکه سطح جدیدی از معنا، رضایت و تأثیرگذاری را در زندگی خود تجربه کنند.
افرادی که نیمه دوم زندگی حرفهای خود را بهدرستی مدیریت میکنند، احتمالاً همیشه در اقلیت خواهند بود. بسیاری از افراد در عمل «در محل کار بازنشسته» میشوند و فقط منتظر پایان رسمی دوران کاری خود میمانند. اما همین اقلیت که طولانیتر شدن عمر کاری را بهعنوان یک فرصت میبینند، به الگوها و رهبران آینده تبدیل خواهند شد.
برای مدیریت موفق نیمه دوم زندگی، یک پیشنیاز اساسی وجود دارد: باید خیلی زودتر از رسیدن به آن مرحله شروع کنید. زمانی تصور میشد که با افزایش طول عمر کاری، افراد پس از بازنشستگی به فعالیتهای داوطلبانه روی خواهند آورد. اما تجربه نشان داده است که اگر کسی تا حدود ۴۰ سالگی وارد چنین فعالیتهایی نشود، بهندرت بعد از ۶۰ سالگی به سراغ آنها میرود.
همین الگو در مورد کارآفرینان اجتماعی نیز صادق است. تقریباً همه آنها فعالیت دوم خود را مدتها قبل از رسیدن به اوج حرفهای در مسیر اصلی آغاز کردهاند. برای مثال، یک وکیل موفق که مشاور حقوقی یک شرکت بزرگ بود، پروژهای برای تأسیس مدارس نمونه در ایالت خود راهاندازی کرد. او از حدود ۳۵ سالگی با انجام کارهای داوطلبانه حقوقی برای مدارس شروع کرد، در ۴۰ سالگی به عضویت هیئتمدیره مدارس درآمد و در ۵۰ سالگی، پس از دستیابی به ثبات مالی، کسبوکار خود را برای ایجاد و اداره این مدارس راهاندازی کرد. با این حال، همچنان در نقش اصلی خود نیز به فعالیت ادامه داد.
دلیل مهم دیگری هم برای ایجاد یک حوزه دوم فعالیت وجود دارد: تقریباً هیچکس بدون تجربه یک شکست جدی در زندگی یا کار، مسیر حرفهای خود را طی نمیکند. ممکن است یک مهندس توانمند در ۴۵ سالگی از ترفیع بازبماند، یا یک استاد دانشگاه در ۴۲ سالگی متوجه شود که هرگز به جایگاه مورد نظر خود در یک دانشگاه بزرگ نخواهد رسید. یا حتی ممکن است فرد با بحرانهای شخصی مانند جدایی یا از دست دادن یکی از عزیزان مواجه شود. در چنین شرایطی، داشتن یک حوزه دوم فعالیت جدی میتواند نقش حیاتی ایفا کند. این حوزه میتواند منبعی برای موفقیت، هویت و تعلق باشد، حتی زمانی که سایر جنبههای زندگی دچار مشکل شدهاند.
در جامعهای که موفقیت اهمیت زیادی پیدا کرده است، داشتن گزینههای جایگزین بیش از هر زمان دیگری ضروری است. در گذشته، بسیاری از افراد انتظار خاصی از موفقیت نداشتند و در موقعیت اجتماعی خود باقی میماندند. اما در جامعه دانشی امروز، تقریباً از همه انتظار میرود موفق باشند، در حالی که این امر برای همه امکانپذیر نیست. هرجا موفقیتی وجود دارد، شکست نیز وجود خواهد داشت.
به همین دلیل، داشتن یک حوزه دیگر که در آن بتوانید تأثیرگذار باشید، ارزشآفرینی کنید و احساس موفقیت داشته باشید، اهمیت زیادی دارد. این حوزه میتواند یک شغل دوم، یک فعالیت موازی یا یک پروژه اجتماعی باشد. مهم این است که فرصتی برای رشد، احترام و اثرگذاری فراهم کند.
مدیریت خود ممکن است در نگاه اول ساده یا بدیهی به نظر برسد، اما در واقع نیازمند نوعی تغییر بنیادین در نگرش و رفتار است. بهویژه برای کارکنان دانشی، این به معنای آن است که هر فرد باید مانند یک مدیرعامل عمل کند: خود را بشناسد، مسیرش را تعیین کند و مسئولیت تصمیمهایش را بپذیرد.
این تغییر، ساختارهای سنتی جامعه را نیز به چالش میکشد. در گذشته، این فرض وجود داشت که سازمانها پایدارتر از افراد هستند و بیشتر افراد در یک مسیر ثابت باقی میمانند. اما امروز شرایط برعکس شده است. افراد از سازمانها عمر طولانیتری دارند و تحرک شغلی به یک واقعیت تبدیل شده است.
در نتیجه، نیاز به مدیریت فردی نهتنها یک مهارت شخصی، بلکه یک تحول اساسی در شیوه زندگی و کار انسانها به شمار میرود.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
